Tina, Co-Founder and brand strategy
經過一年多與疫情共生，社交距離 (Social Distance)、遠端工作 (Work Remote)、14天隔離 (14-day Quarantine) 已經是跨國的共同語彙。除了這些新詞彙，Resilience 一詞，也瞬間成為了商界最關注的年度關鍵字。四大會計事務所之一的德勤發起了"Connecting for a Resilient World"[1]的平台，鼓勵企業領導人在疫情後連結資源，共同促進世界韌性。全球最大的財經資訊公司彭博社在過去一年裡催生了一項名為"Covid Resilience Ranking”[2]的排名指標，從疫情控制與生活品質兩大面向，檢視經濟體在疫情影響下的韌性。
顯而易見的，商企界的領頭羊都認同Resilience即是在疫情重擊下逆流生存的關鍵，然而Resilience一詞的商業表現應該是什麼？企業應該具備什麼樣的特質，才能成為後疫情時代裡的「未來企業」？從後疫情世代的觀察，我們學到了三件事：
第一課：實踐容錯空間、預前演練與實驗精神，帶企業挺過最艱難時刻
沙盤演練可能的風險情境與影響，賦予團隊足夠的試錯空間，並在範圍內接受新的作法 — 包括政策、科技與工具，這種適應改變的能力就是Resilience的一種表現，能幫助企業在經歷瓶頸時找到新方法，穩住腳步。
疫情爆發以來，許多企業再也難以沿用過去的方式營運：小至每日的例行朝會，大至維繫供應鏈的連結，都面臨了空前的挑戰。在如此大幅的改變需求中，許多管理者都深刻體驗變通與彈性的重要；更多高管願意推進實驗性的作法，甚至跳脫企業階級，使溝通更真實的扁平化，並分散決策權。
第二課：快速、小規模的原型驗證，提升創新速度並降低商業風險
疫情教會我們的另一課，就是「原型測試」(Rapid Prototyping) 能為營運帶來的機會與潛力。在疫情衝擊下，製造業與其供應鏈的弱點首當其衝 — 例如Apple與鴻海緊密的供需關係在疫情初期就出現了難題。
製造產業瞬間經歷了停擺與洗牌，卻是新一波創新與變革的開始，也因此，驗證新概念與可行性的需求急速竄升，使得「原型測試」達到廣泛應用的巔峰；其中3D列印的技術也因結合了速度與經濟效應的條件，受到不少去青睞與肯定。
第三課：從挫敗中更新學習，即是長久生存的關鍵
這次的疫情對大多的企業攻其不備，但台灣政府在防疫初期展現的「超前部署」，卻也是一種Resilience的表現；除了透明資訊和疫調的掌控，許多成功的基礎仍歸功於多年前從SARS爆發中學習到的經驗，幫助我們在基礎的防疫結構上有所更新。
反觀商界，對於全球流行病的警戒心近乎於無。安怡集團(AON)是全球最大的風險管理與保險公司，從他們的一項全球調研顯示，82%的企業從未將「全球流行病」(Pandemic)列為十大風險之一，只有7%的企業認為自己在疫情中表現優秀，79%相信接下來需要依靠風險管理的實踐來幫助營運[7]。可想而知，經歷這次的翻轉，多數企業已經被當頭棒喝，開始重整資源。隨著我們身處的環境越趨複雜、多變，風險管理的策略也必須更新對「危機」與「風險」的定義，取得不同以往的風險管理技能與工具，重整基礎的風險防範結構，以幫助企業建立生存韌性。
最後，有關Resilience一詞的中文詮釋，目前除了「韌性」的直譯，尚未有更佳貼切的轉譯。筆者喜歡在「巷仔口社會學」[8]的文章裡看到的翻譯「韌實力」，因為Resilience並不是像意志力或專注力這樣的單一性質的條件，他是一種在創傷後能夠回彈、恢復機能的綜合能力。從心理學的角度來看，一個人展現Resilience的能力取決於他身處的幾個「系統」：家庭、工作、社經地位、經濟能力等。這些系統的資源越充沛，則更有條件發揮這種「韌性」。
正如麥肯錫近期報告所指出[9]：
“「韌性」並不是一種隨時可啟用的手段，它更像是一個公司在每日投入的各種行動、科技、策略的總和成果。” - McKinsey Report February 2020
因此，在我們的團隊裡，我們認為Resilience是一種「順應而生」的能力，它涵蓋了反應力、適應力、預測力等不同的能量，也是必須與創新文化和公司決策並進的行動。這一關鍵的生存特質，是多樣條件的結合與平衡，也需要投入相對應的時間培育文化與建立機制。新時代的未來企業，必須為組織注入這樣的血液，才能迎向未來更複雜、更頻繁的未知變數。
Resiliency isn’t a lever to be pulled; rather, it’s a combination of actions, technologies, and strategies that companies work on every day
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參考文獻與連結：
